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钢铁集团发展的 困境与出路

摘要:近年来,“去产能”挑战来袭,钢铁行业经历寒冬。在这样的社会背景下,钢铁企业通过合并形成钢铁集团来增强竞争力,与此同时,这样的转变必然会带来一系列的问题,并且钢铁集团存在产品品种众多、占用资金较大等固有特性,使得钢铁集团的发展变得尤为艰难。对此,笔者从钢铁集团发展的现状入手,分析发现钢铁集团发展目前所处困境,针对问题提出相应的建议,力求能帮助钢铁集团改善现状,走出困境,取得更好的发展。
关键词:钢铁 集团发展 成本 资金管控
1、钢铁集团发展的现状
近几年来,中国的钢铁企业逐步化零为整,大的钢铁企业兼并中小钢铁企业,形成钢铁集团,增加自身的竞争实力。由中国钢铁工业协会2018年1月披露的会长、副会长名单来看,99%的成员单位皆以钢铁集团的形式存在。
由个体规整为集团,存在着诸多好处:统一采购原料,降低成本;由集团派出更优秀的管理人员来接手管理一些在管理方面存在不足的子公司;集团根据每个子公司的具体情况来进行资金的调控,避免资金闲置;等等。
然而,由个体向集团转变时,不可避免地面临着管理模式变化的挑战,稍不留神,就会陷入发展困境,因此,对于目前我国钢铁的发展而言,更重要的是站在集团的角度去分析和管理。由集团去进行科学的整体管控,针对集团所处的困境想出对策,这才是钢铁集团能够更好更快发展的必由之路。
2、钢铁集团发展存在的困境
1、“去产能”挑战愈演愈烈
2018年开年,工信部就修订出台了比原办法要求更加严格、压减力度更大的《钢铁水泥玻璃行业产能置换实施办法》,严控新增产能,未来还将研究提高相关使用标准,倒逼落后产能退出。
钢铁行业“去产能”迫使钢铁产业要进行结构调整,整合分散钢铁产能,推动城市钢厂搬迁,优化产业布局。在这样的调整过程中,势必会造成于钢铁集团而言一定生产能力的浪费,造成生产成本的增加。与此同时,钢厂搬迁过程中产生的运输费,安装费,设备购置费等费用都是不可小视的支出。此外,压减产能部分的职工安置费也是一大笔费用。长久来看,“去产能”确是有着诸多益处,但就这刚转型时期而言,钢铁集团面临着不小的挑战,能否将挑战变为新机遇,就要看集团公司会进行怎样的规划与统筹了。
2、资金较为紧张
钢铁工业属于资金、劳动力密集型工业,其基建和生产都需要较大的资金支持,这意味着集团内不仅有占用大量资金的设备和不动产,每次购置生产所需原料也都需要一次提出大额资金,这都会使钢铁集团内部的资金链运转很紧张。资金状况综合反映企业盈利质量和风险状况,并决定企业资金的流动性和价值创造。资金链一旦断裂,集团遭到重创自是不必多言,再严重一点,可能就会被其他集团兼并,这是每一位集团管理者都不想看到的。对此,笔者将钢铁集团资金问题细分为以下三点:
2.1现金流管理仍需改善
国资委对集团业绩的考核,以及集团对子公司考核都是以利润指标为主,其他指标为辅的考核体系,现金流较少作为考核指标。然而,现金流的有效管理对钢铁集团这种资金密集型工业正常的生产经营而言是必不可少的。现金流断裂就会造成生产中断,企业的部分初始投资闲置,增加了产品成本,这不仅会影响企业利润,长久来看,还会影响企业的经营与发展。
2.2集团与子公司业务往来带来的资金占用
在集团与子公司的业务往来中,能否按时按量进行资金的结算是十分重要的。如由集团统一采购大宗原料后再销售给子公司,会大大节省采购成本。然而,如果集团和子公司之间不能按时按量进行结算,那么集团就不能准确预期出这部分资金的到账时间,也就不能对这部分资金进行规划与安排。无形之中,这笔资金原本能带来的效益就会大大降低。积少成多,长此以往,这样的资金占用会使集团产生许多因不能及时到账而损失的效益,这对集团的发展而言是极为不利的。
2.3集团资金分散
集团与子公司的内部交易是通过外部银行来进行结算,真实的货币在集团内部流转,大规模资金被无效占用。其次,各成员企业都在外部银行设立账户,集团资金分散在诸多账户中,不能使集团资金发挥出规模效益。同时,部分资金闲置。集团不能对这诸多账户的具体情况准确掌控,也就不能进行调控,这对于集团资金流正常运转是极大的障碍。
三、寻求钢铁集团发展新出路
1、现有产能效益最大化
面对愈演愈烈的“去产能”挑战,钢铁集团首先应该听从政府的号召,淘汰落后产能,再针对剩下的产业空间布局进行优化和调整,寻求现有产能效益的最大化。可以从控制成本和调整产品结构两方面来着手:
1.1控制成本
1.1.1改良制作工艺
由于制作工艺的问题,一些不必要的耗费无法避免,如倒铁水会产生高温铁水的飞溅,形成壮观的“铁水烟花”,对于旁观者而言,这是壮美的景象,可对于钢铁集团管理者而言,这都是资源的浪费,增加了生产的成本。若能将此类不必要的耗费通过制作工艺的改良来避免,那么钢铁集团就能节省不少的成本。
1.1.2合理配比原料和燃料
在制钢过程中,大部分的成本(约占70%-80%)都在由铁精粉炼制铁水这一环节中产生,其原料和燃料耗费巨大。不同的铁精粉有着不同的成本,依据本身价值、运输费等因素而定,在保障铁水质量的同时,根据不同铁精粉的价格来调整配比是一个控制成本的好方法。其次,铁水通过添加不同的合金料来炼制不同的钢材,有些合金料是有替代品的,应在保障出钢质量的同时,来对合金料进行科学的配比。
1.1.3成本核算要具体且系统
钢铁企业产品多样、环节复杂的特性导致了企业内部成本核算往往不能具体且系统地制定和实施。只有能够具体到每个环节的成本核算实施到位,才能让一些不必要的成本耗费浮出水面,从而能够更好地实施成本管理。在具体核算以后,还要通过系统核算机制的建立,来将整个企业的成本核算构成系统网状,从而能够让管理者对企业内部成本核算有一个清晰且高效的管控,于企业的长期发展而言,这是必不可少的一环。
1.2调整产品结构
钢铁集团应趁产能压减的机会来做产业规划调整,调整集团产品结构,通过提高产品质量来创造收益。石钢就是走专业化、高效化特钢企业的公司发展道路,通过提高制钢工艺,研发新技术,创造出高质量的钢材,从而提高钢材价格。时代在发展,需要的产品也慢慢向着高质量发展。满足时代发展的需求,提升自身竞争力才是王道。
2、提高资金使用率
资金于集团管控、企业经营的重要性不容忽视,因此,为使企业的资金链正常运转,加强对资金的监管,提高资金使用率,刻不容缓。想要提高资金的使用效率,最直接有效的两个途径就是避免资金无效搁置,以及加强集团的集中管控。
2.1避免资金无效搁置
首先,集团与子公司之间的交易进行货币结算时,不要通过外部银行来进行,在集团设立一个内部银行,子公司都注册账户,集团内的交易通过内部银行来进行。这样内部银行中的部分资金就可以用于外部交易,如投资,购置货物等用途,使这部分原本在外部银行分散搁置的资金就可以发挥规模效益,为集团带来收益。其次,对集团与子公司进行交易结算的时间点进行明确规定,制定奖惩机制,按时还款就可视实际情况给予奖励,超过结算时点就采取一定的惩罚措施,避免资金的无效占用,使资金链的运转变得顺畅,降低资金链紧张带来的风险,也会为集团进行外部扩张或改革提供资金方面的支撑。
2.2加强集中管控
集团资金管控要明确其目标,那就是:集中。将各子公司的资金数据统一收集到集团,由集团来进行科学合理的规划。目的是让资金流入与流出尽可能地朝一个时间节点靠近。各子公司经营范围以及实际生产情况的不同,决定了他们有着不同的资金流入与流出时间点,若能通过集团对子公司数据的分析,来将 资金流入与流出的时间点尽可能地靠拢,那么资金的使用就能连贯起来,流动性就能得到保障,节省了资金使用成本,空闲下来的资金可以发挥其他的投资或经营用途。
四、参考文献
1.常桂英.浅谈我国企业信息化建设的现状及对策[J] 《北方经济》 2008年第06期
2.许红利,刘庆芳.浅谈芷业信息化建设误区与发展思路[J].煤矿现代化.2008,1.
3.惠祥军.企业集团资金管理模式比较[J].当代经济,2016,(09):60-61.
4.高琛.集团公司资金集中管理模式探析[J].现代商贸工业,2009,(09):86-87.
论文发表 | 论文范文 | 0 | 2018/5/8 16:40:57 | 更新
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